【4】问答题

花半里

问题：老师你好，我想请教一下，我是公司稽核部部长，本来稽核部是公司最高权力权构，对公司所有部门履行监督、检查，组织架构里管理中心也在稽核部之下，可就是因为我们老总说了句你要协助一下管理中心，现在是(算工资.做员工培训资料、写会议记录)反正杂七杂八的都叫我做，他们给的理由就是老总那句话，我现在像打杂的一样，我该怎么办？不来做的话算不算违背老总的意思。

答：1、明确自己部门的岗位职责；

2、列出自己部门的工作计划及需要完成的工作事项；

3、与老总进行面谈沟通，告知稽核部的职能及作用与人员工作量负荷；

4、管理中心如果因人员不足的话可以招聘，但不可以职能不分；

5、最主要的还是企业老总的思维：稽核部在老总的心中扮演的角色重要程度，所以要以沟通转换思维，否则这样下去，稽核部将丧失自己权威与职能。

答：你没有理解稽核的真正内涵，稽核不是纯粹的检查，检查出问题后，要针对问题解决问题，也许你拥有着一定的资源，而这些资源在某些问题的解决方面有着至关重要的作用，你的老总给你的是这方面的要求，而不是去承担其它部门的职责范围内的工作！你能理解吧，稽核工作要进的去，出的来！

答：稽核是在管理部门主导下，还是单独在老板的领导下执行的；如果在老板的领导下执行，那就执行权力很大；在管理部门执行就大打折扣了.其次：叫你去协助，不要把方向位置定位搞反，是要你领导稽核部门协助管理部稽核全公司各部门及各流程，不是叫你领导的稽核部去打杂，打杂就失去了意义.

只要老板下狠力气和决心可以先按：5S 、系统流程  来入手：

一个5S（查深入点  要查到账本上）会把公司各部门搞的服服帖帖，查出大批贪官，结党营私，固陈守旧的人.  不服丛，不处理，不执行的领导可以全部干掉.

同时公司的风貌会截然一新，跟原来不在一个档次上.

我亲自经历过：

查出食堂总管贪污600万，生产线：一天干掉一条线（120个人 全部干掉），模房经理，生产经理，主管全部干掉. 这些打混的人全给干掉了.公司病人膏肓就的下狠力气，否则老板就得关门.严重的内耗和勾心斗角会把公司搞倒闭，很多公司都是这样开不下去的；关键是老板要在有茅头时禁止，谁内斗内耗谁就滚蛋. 我们公司老板这点做的很好.

答：正如你所言“对公司所有部门履行监督、检查”是稽核部本职工作，算工资.做员工培训资料、写会议记录是相关部门的本职工作，部门主管要统筹安排而不是交给稽核，诚然老总的话变成了一些人的鸡毛令箭，但你必须坚持自己立场，否则这样会纵容其它部门主管，本职工作不去做，有事找稽核，违背了稽核的初衷！同时跟老总做好沟通，更多的支持借力！加油！

花半里

问题：我们公司现在每个部门各自为政，推诿内耗非常严重，没有哪个部门说话有力度，没有人说话有权威性，一个总经理在管，有一个现象是老板会喜欢越过部门经理直接给部门主管，副经理加薪，或安排事情，这种情况是否可以？搞的下属比经理还牛逼，经理跟本安排不了工作，经理被架空了。但是老板又希望这个经理发挥他应有的作用，老板说找经理聊，可说了几个月一直都没抽出时间，那个经理是空降的，主管和副经理都是跟着公司一步步起来的，老板左右为难，公司建厂两年多，经理换了六七任，基本扛不过半年，这种情况可以和平共处吗，关键是副经理表面听话，主管更牛！这个经理是走了之后老板重新请回来的，现在老板左右为难，看看哪位老师能指点迷津啊？

答：人是一切问题的根源！这个现象是老板的问题。生意和感情不能混淆。如果是开福利院。可以继续放纵。如果是想成就事业。马上调整组织架构！逐步分散绊脚石的权利。过程很痛苦。必须有决心！有革命就有流血和牺牲！各司其职。越权者直接处分

5、

这个问题是中国大部分企业，特别是民企存在的典型问题，本人建议这个经理：

1、  重新设置公司的顶层设计，要求老板签名成文生效；

2、  要求公司制定部门职能的同时，界定部门的职责，明确管理者的权利、责任和义务；

3、  搭建老板—团队---客户为核心的一级流程，制定流程的节点和审批权限；

4、  快速融入公司的管理文化，因为老板和你是相互的依赖的，如果老板认为你没有依赖性，那么是你的能力和职业素养的问题；

5、  规划和配制好部门的每一个管理者的职务说明书，明确层次管理的重要性；

6、  与老板沟通，开诚布公去让老板明确你应该需要的权利和责任；

7、  你把对公司的未来的规划方案与老板探讨（包括你的职业生涯规划），你要老板相信你有长久打算的，真诚的为企业创造效益，老板才能不断的相信你，重用你；

8、  亮出你的真本事来，让老板真正相信你的实力，当老板习惯了你的存在的时候，那么你的权威和展示你的能力就到了。

9、  不要去妒忌你的下属现在的“春风得意”，关键是看你如何去把握机会了。

答：1.老板为什么不给你实权。2.你下属为什么不服你。

老板给你权利那么你能搞好吗，如果你要靠老板去压下面的管理，你管的好吗，你很难生存，因为你下属还是不服你，他们怕的是老板。所以作为这个经理来说，你要做的是先把前任经理没有干好的事，把他干好。然后把部门的问题解决好，你副理的问题，你主管的问题。公司存在的问题！                                                                           

3.如果你主管他认为他很牛皮，那么建议你放他一个礼拜假，你自己来负责，证明你的实力，如果你没有那个勇气，没那个实力，那么你就离开吧，不要怨天尤人。

答：

我发表一下我个人亲身感受：

1、我以前的老板，连自己儿子做总经理都跳过，以及我这个厂长都跳过，直接抓主管和班长。表面看是老板不懂企业管理，不会用人，其实不然。

2、老板有老板的苦处，第一需要了解老板的苦处难处在哪里? 不相信外人可以理解，不相信自己儿子，这里肯定有莫大的忌讳，而且是外人看不出的忌讳。

3、老板是三十年企业的创始人，对企业的深厚感情，而且，随着时代变迁，八十年代的工业精神和工匠精神，在我们身上是逐渐褪色。而老板自身坚定的工业精神，与经理厂长对比，他内心的失望，是外人无法理解的。

4、我与老板的突破点，是对班长的态度，让老板重新认识我，也让老板打开了心扉。我入职一个月以后，首先肯定了班组长的价值。

5、老板一竿子打到科长和班长，表面看来是老板不尊重厂长经理，其实不然。

6、理解老板的原始的工匠精神后，才明白老板的难处。老板是退伍军人，文化不是很高，有想法，不会表达，其实，是想经理用现代管理的语言，把老板的工匠精神传达给科长和班组长。

7、老板七十多岁，可是三十年来，一直是电容器的创新者，中国第一个薄膜电容民用制造商，第一个国家实验室，第一个X2电容制造商，第一个花钱推动电容全自动化设备企业，一直到去年，在高管和儿子反对的情况下，还在花钱购买最新型的全自动组立机。其工匠精神谁能懂？

8、厂长一换再换，老板还是不满意，不满意继续招聘还是不满意，形成恶性循环。

8、最后，打开心结的，其实就是我在会议上发布几个管理口号：“公司三十年最有价值的资产，就是基层班组长的人才队伍”、“中高层树立工匠精神”、“公司产品是电子产品，所以必须走自动化无人化方向”。

只要自己践行利他精神，老板跳过自己抓主管，何必介怀？老板学会你的招数后自己管理公司，自己饭碗不保，何必介怀？免费给老板治理公司，最后得罪人拍屁股走人，何必介怀？说实话，我现在工作的公司，完全是践行曾教授利他主义精神。我甚至我的年薪都不知道，就上班了。企业的改革者，何必斤斤计较。分享一下我现在的生产计划:

1、一如既往的“前推后拉，滚动排查”

2、仓库物卡账准确率上个月前是57%，上个月是48%，虽然我严厉要求仓库经理进步，但是从不抱怨仓库经理，仓库不准，并不妨碍计划。原因是前推后拉，滚动排查。

3、我的现在每个月外发2000张机加工图纸，三个月6000张机加工图纸外发加工。平均生产件数为10个。6000万张图纸6万个制件。4、我的供应商交货期的准时率是44%，我的成品出货准时率延迟30天缩短到延迟15天，上个月缩短到延迟5天，例外一个事业部以为改革太晚，所以没有改善还是延迟30-45天。我这个月的主要任务就是整合例外一个事业部的改革。无卡张不准，不会妨碍PMC。

花半里

问题： 注塑车间，经常生产多数或少数，这个怎么控制？有损耗，有质检。应该跟不良品之类的没有关系，跟生产计划也没关系，注塑产品，每批单重都有差异。

答：用数据说话，实际上是一在种量化工作，是一种科学的工作方法，注重用清晰明确的数据来描述一件事物、衡量一项事物的好坏，对改善前后的事情做数据对比，会很明显的看到改善效果（是否有改善，改善了多少），有利于上下级及部门之间的工作汇报与沟通，使总经理跨越部门行事、经理人和直接下属之间含糊、主观的工作沟通被明确的数字取代，目标更明确也更直观更高效，再进一步，我们通过对历史的数据分析，可以预测未来的趋势及梳理我们的工作重点，对我们的决策和未来工作规划起到重要帮助；

   “用数据说话”在我们工作中是无处不在，公司可以推行绩效考核，为经理、主管及每一位员工设定一个有效、可管控的数据指标来指导他们的工作，帮助部门领导明确划分团队成员的责任。绩效考核（数据内容、公司总目标及分部门目标、适宜的奖罚制度）实际就是向经理、主管、员工明确了工作方向，指出了重点工作内容，经理、主管、员工就会想办法推动工作，达成目标；