模具制造流程规范化

木叶lx

请教下，如何将模具制造流程规范化呢？目前我司的情况是 经常有修改模，有些急着交期，所以老是各个地方插队先处理，导致原有的新模或修改模交期延误，导致没办法规范化地对各个工序的时间或排单具体出来。说完全都按流程走不插队又觉得不是很合理， 还望指点迷津:lol

花半里

很多工厂面临的最大问题是什么？就是生产计划很难做。大学里的管理学教材也讲生产计划，但那套方法只适合非常稳定的企业。
（1）做计划既不要过于刻板，也不能弃之不顾
现在的中小企业是什么状况呢？客户一天给下100个单，每个单有可能只做1个、2个或3个同类产品。安排生产的时候，生产线就要1个小时变一次、半个小时变一次，要不停地变。这种情况下，生产计划几乎没法做。不停地变就是佛家讲的无常。
哪里有无常，哪里就是我们修行的道场。在庙里打坐的僧人面对的是身心的无常；工厂里的管理人员面对是订单的生灭无常——单来了就是生，单出了就是灭。这种无常有时来得很快，可能三分钟就来一个。
大学管理学教材讲的生产计划是根据标准工时计算出来的，这种计划是针对大批量订单的。那种只做一两个产品的订单，技术部门都来不及把标准工时测出来，那边就要开始生产了。而且客户的订单一会儿是杯子，一会是瓶子，经常又都只做一两个，把它的标准工时测出来又有多大意义？这种情况下，计划还怎么做？
你根据标准工时做生产计划，这是一种执着。执着什么？执着标准工时，执着大批量。所以，在无常面前，任何的执着都变得没有意义了，无常告诉你执有是不可能的。
但是有些人又会滑向另一端——执空。什么意思？就是不管了。比如，订单来了给生产部门，爱做多久做多久。
很多企业就是这样，计划部门执有，生产部门执空。计划部门假模假样地算生产计划，生产部门又不会按这个计划做，因为没法按这个计划做，生产部门干脆自己看着做。你问我什么时候做出来，我就说七八天，都是大概。
执有是做样子、作假；执空就是不管、随意，由车间乱来。所以，我们要破这个乱局，从哪里开始破？就从无我开始。什么叫无我？就是不要执着生产计划，但也不能不管。
（2）怎么管？排查
排查很苦。算出来的日计划一点儿用都没有，不做日计划生产又几乎没有办法管理，我们就通过频繁排查确定日计划。
排查不是动脑筋的事，不是想的事。排查就是去觉知，就是去查。所以，欧博的这个计划模式是充满佛教思想的生产计划模式，因为它的核心：两个字就是“觉知”，一个字就是“觉”。
这个觉是滚动地觉，是随立随破、随破随立，是一层层立，一层层破。
生产计划如何做到既不执有，又不执空
①月计划、月排查
月计划是一个“相”，要把它先立起来。做一个月计划出来，但不按着它走。因为这个月的情况在不断地变，按这个月计划安排生产那就“死定了”。但不做月计划就等于没计划了，生产就乱来了，乱来就是执空。严格按计划走是执有，不做计划就是执空，两头都不能走，怎么办？一层层立，一层层破。
月计划做出来就做月排查，排查这个月可能出现的各种异常，排查执行计划的时候各种物料是否都能到位、设备是否正常、人员是否正常，所以说月计划是拿来做排查用的。
②周计划、周排查
月计划排查以后，把各种异常综合起来，做一个周计划。周计划也不是拿来执行的，就又立了一个“相”，这个相又是拿来破的。因为这几天一定又有异常。周计划做出来又是为了排查，排查下周要做的东西，这周供应商做到哪里了，前工序做到哪里了。
③日计划、日排查
对周计划进行不断排查，并把异常考虑进来以后形成日计划，还要对日计划实行连续三天的滚动排查，因为你很难把某一天的计划定死。这三天再连续滚动，再继续排查，到最后一天，这个日计划就是必须执行的了。
实际上，从月计划、周计划到三天滚动日计划是五重排查，是五重立、五重破，最后得成正果。这个正果是什么？就是冷冻的日计划，就是必须执行的、必须考核的日计划。
如果按《金刚经》“应无所住，而生其心”的说法，滚动排查就是“应无所住”，冷冻日计划就是“而生其心”。我们的滚动冷冻计划模式：滚动是“应无所住”，冷冻是“而生其心”。
（3）如何理解又破又立
我在企业推这个计划模式的时候，很多企业是反对的，因为它们知道我的月计划是不拿来执行的，我的月计划是拿来改的。很多人觉得很荒谬，他们认为立一个东西就不要破，破了就不要立，我又破又立他们就晕了。
实际上，如果没有月计划、周计划，那你连改的对象都没有，都不知道要改什么。如果你完全按照它执行，中间的异常那么多，怎么办？所以，要把月计划做出来，然后根据实际情况对月计划进行适当调整，这就叫“以有破有”。
欧博做到了既不执有，又不执空。我们是怎么做到的？靠连续滚动的排查，靠一层层立，一层层破。这个过程很苦，苦的过程就是觉知。虽然众人皆苦，但这个模式能解决问题。
无常是现状，无我是保持觉知的前提，苦使你快乐，最后就是涅槃——问题解决了，没有了，结成正果了。无常，无我，涅槃，佛法真的无处不在。

花半里

生产计划为何难实施？因为计划没有变化快！本来计划得好好的，却总有出乎我们意料的事情发生，原来的计划就被打乱了，计划就得更改。
为什么战略管理在中小企业没什么大作用？因为工厂变化太快，企业市场话语权太小，必须跟着市场走，所以中小企业的制胜之道不是布局、战略，而是快速应变！
大学里讲的计划模式完全靠计算，它是根据你的生产周期、采购周期来设置你的前置时间，即算出生产提前量。这种模式在中小企业行不通，因为中小企业的异常因素太多，中小企业的计划模式应该是应变模式。
这也是ERP在中小企业实施的成功率非常低的原因——ERP针对的是稳定状态的生产，稳定的生产标准工时、稳定的生产周期、稳定的采购周期……而不稳定性正是中小工厂的特色所在！
有哪家中小企业可以把自己的采购周期输入到ERP系统，据此演算出物料的正常回来时间？恐怕没有。所以，物料的异常、自身的异常使得ERP所必需的基础数据变得没办法准确采集、使用，因为你的数据根本不靠谱！
ERP和大学教材里的计划模式所针对的都是稳定状态的生产，而现在的中小企业恰恰是非稳定的，那么，非稳定状态的计划模式我们该怎么做？——欧博提出：“滚动排查，前推后拉”。
滚动排查分以下几步走：
第一步：订单评审（第一次排查）。接到订单后各部门一起对订单预先做分析、探讨，有什么问题大家一起商量对策，解决不了的就跟客户沟通，解决的了的就责任到人，定期解决。
这个动作有的企业没有做，是因为它根本不想靠计划部去管生产，只想靠生产部来自己管生产。但是，生产部管生产有很大的局限性，因为生产过程离不开物料，而物料问题则是生产部没办法自己控制的，设备和技术也是如此。所以企业必须要有统筹生产运作的部门——计划部。
生产部出现的异常往往都不是生产部自己能单独能解决的，比如生产中发现来料问题，生产部能跑到供应商那儿去吗？不可能，生产部只能去找采购，但这样也不是个办法。所以出现异常生产部一定要有提报，并且一定要有协调解决的部门，这个协调解决的部门就是计划部。
第二步：交期分解，月计划、月排查。根据交期分解形成各部门的月计划。有的产品周期短，形成不了月计划，只有一个周计划，或者只有主计划就可以了，这要根据生产周期的长短来定。
月计划形成后一定要做月排查。如果做月排查时，若事先发现下个月要做的某个产品的采购单还没下，就要立马督促采购下单；若发现上工序还没开始做，就要立马督促上工序。
月排查可以提前一个月发现异常，再针对前工序、采购进行调整，这是一种后面拉动前面的工作，叫拉动。如果异常存在很久都没有被发现，一下暴露出来，我们往往措手不及，没办法解决它，但如果提前排查出来，情况就会大为不同。
第三步：周计划、周排查。把月计划分解成周计划，明确一周内各工序、各部门要做什么，接着进行周排查，看看上工序和采购的情况，当然还包括技术资料、物料、设备等的排查：设备有没有问题？工艺是不是完善？检验标准有没有问题？品质会不会有问题？
通过周排查又发现了一部分异常，将其提前解决，计划也可做必要的调整。所以，管理除了“频繁”两个字，“提前”这两个字也非常重要。提前把很多问题预防到，提前把很多问题先解决掉，这就是管理。
第四步：日计划、日排查。欧博也叫它冷冻日计划：明天要做什么？做多少？这些都是定死的，不能改变的。
要注意！月计划和周计划可以调整，而日计划不可调整。做管理不能什么都变，那样就不用做计划了；也不能什么都不变，那也是什么都做不下去的。要变中有不变，不变中有变，变的是大的东西，不变的是小的东西。
日计划是“冷冻”的，指的不是冷冻当天的日计划，而是把接下来第二天的日计划冷冻。为什么它是可以定死的呢？因为通过前面这么多排查，问题异常都排除掉了。如果5点下班时你还不知道明天要做什么，还不知道明天要用物料回来没有，还不清楚有什么可以做，这就是严重的管理失职。
为了使日计划更有效，一般企业都采用滚动三天的方式，因此这个日计划统称为冷冻、滚动日计划。
滚动是什么意思？比如今天19号，19号定死20号的生产任务（100%），19号确定21号生产任务的80%，19号确定22号生产任务的60%。当然是60%还是70%企业根据自己的实际状况来调整，因为情况是时时变化的。如下图：
生产计划如何有效实施？
到了20号，就将21号的生产任务从80%确定到100%，将22号的任务从60%确定到80%，再把23号的生产计划纳入进来，确定到60%。因为这个计划是一天天往下滚的，所以叫做冷冻滚动日计划。
日计划的形式并不重要，最重要的是确定100%、80%、60%，怎么确定？提前排查。19号排查20号、21号、22号的任务，20号排查21号、22号、23号的任务，21号就排查22号、23号和24号的任务。
从表中可以看到， 22号的生产任务在开工以前就已经被排查了三次，加上之前的月排查、周排查，总共被排查了五次。
一个生产任务被排查五次，还有多少异常不被排查掉？这就叫做“频繁应对，快速响应”，靠着一次一次提前排查发现问题，一次一次把问题排除掉，我们就能得到一个精确的、可以有效实施的生产任务。
管理的秘决就在“频繁”，“滚动排查，前推后拉”是欧博的计划模式，其核心不在“计划”，而在“排查”。它强调以天为单位的管理，频繁应对，快速响应，生产计划就可以得到有效实施。

carlosliu

提升模具质量是关键。

论坛公民

合理安排生产，是提高生产效率重要环节的。
用模具管理软件，提高生产效率；
如果没有用管理软件，不管是什么时候插单，生产计划一定要做的，如插单影响其他的生产进度，都是要重新做计划的，然后及时按计划去完成，尽量提前完成。，

272513577

按照楼主说的的加工精度刻印达到要求，装配还有打磨现象，这个就需要在设计上下功夫了，这个就属于图面公差的标识问题了，如果精度能达到0.01.装配是不需要用到打磨机的了。

中国模具-陆工

模具制造流程中出现老是插队的现象很常见，一般都出现在小企业。问题的根源在于接单的只知道有单必接，不考虑生产计划和产能，不懂得如何合理安排交货期，缺乏全局概念...........让接单员接受相关培训去:lol

吴所谓

我在铸造厂上班，我家的客户有时候一天会改两遍产品图纸，相应的模具就会都跟着变，连带着模具开发周期无限期延迟，现在的客户都在大幅度压缩模具开发周期，但是还不给与充分的时间，这是好多铸造厂家模具开发周期控制比较紧的根本原因，真心的没有办法，只能是一个赶着一个。。。

LIAOYAO

两条腿走路很容易吧！
内加工安排改模，外协安排计划案。

再不成就让老板娘出面协调:lol